Wenn alle wissen, dass der Termin nicht hält.
ERP-Projekte scheitern selten mit einem Knall. Sie kippen leise — über Monate, in denen alle Beteiligten spüren, dass etwas nicht stimmt, und niemand es ausspricht. Ich spreche es aus.
Ich komme von außen, habe kein Verhältnis zu schonen und verdiene nichts an der Fortsetzung des Projekts.
Sieben Zeichen. Zwei genügen.
Niemand kann in einem Satz sagen, wozu das Projekt gut ist.
Fragen Sie drei Leute in Ihrem Haus. Drei verschiedene Antworten sind ein Befund.
Der Lenkungskreis tagt und entscheidet nichts.
Es gibt Protokolle, Folien und den nächsten Termin. Was fehlt, sind Entscheidungen.
Die Fachbereiche haben „keine Zeit".
Das ist selten ein Kapazitätsproblem. Meistens ist es ein Prioritätsproblem — und das ist Ihres.
Alle reden über Software, keiner über Prozesse.
Felder, Masken, Customizing. Und niemand fragt, ob der Ablauf dahinter überhaupt sinnvoll ist.
Das Änderungsprotokoll wächst schneller als der Fortschritt.
Wenn jede zweite Woche etwas „unbedingt noch rein muss", fehlte vorne die Klarheit.
Beim Dienstleister wechseln die Gesichter.
Der Senior aus dem Vertriebstermin ist seit dem Kickoff nicht mehr gesehen worden.
Der Go-Live wird verteidigt wie eine Festung.
Jeder weiß, dass er nicht hält. Aber er ist politisch gesetzt, also spricht es keiner aus.
Erst selbst nachsehen?
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Der Satz, den intern niemand ausspricht.
In einem festgefahrenen Projekt hat jeder Beteiligte einen guten Grund zu schweigen. Der Projektleiter will nicht als gescheitert dastehen. Der Fachbereich will die Zusammenarbeit nicht belasten. Der Dienstleister will das Folgegeschäft. Und die Geschäftsführung merkt, dass etwas nicht stimmt — bekommt aber keine gerade Antwort.
Ich habe zwölf Jahre lang Projekte auf der Dienstleisterseite verantwortet. Ich weiß, wie eine Statusmeldung aussieht, die formal stimmt und trotzdem nichts sagt. Und ich habe hier nichts zu verlieren: kein Folgeprojekt, keine Beziehung, kein Lizenzgeschäft.
Das Unangenehme früh auszusprechen ist deutlich billiger als ein zweiter Anlauf in zwei Jahren.
Ein Mandat, anonymisiert.
Dynamics-365-Einführung droht zu kippen.
Drei Verschiebungen des Go-Live, Implementierungspartner und Fachbereich blockieren sich gegenseitig. Mein Auftrag: Lagebericht, Re-Planung und Moderation der Eskalation bis zur Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung.
Ergebnis: Aus drei geplatzten Terminen wurde ein realistischer Plan mit klaren Rollen — und ein Go-Live drei Monate nach der ursprünglichen Zusage.
Namen, Branchendetails und Kennzahlen wurden verfremdet. Weitere Mandate ansehen →
Was ich nicht mache.
Ich bringe das Projekt auf Kurs. Fahren muss es danach Ihr Team — mit Ihrem Partner oder Ihrer IT.
- − Kein Schuldgutachten. Ich suche keine Verantwortlichen für die Vergangenheit, sondern Entscheidungen für die Zukunft.
- − Kein Partnerwechsel als Reflex. In den meisten Fällen ist der Dienstleister nicht das Problem, sondern die Steuerung. Wenn doch, sage ich es.
- − Keine Implementierung. Konfiguration, Customizing und Entwicklung bleiben dort, wo sie hingehören.
Ein zweiter Anlauf kostet
ein Vielfaches der Wahrheit.
Schildern Sie mir die Lage. Im Erstgespräch sage ich Ihnen, ob eine Eskalation von außen bei Ihnen überhaupt etwas bringt.