ERP-Projekte scheitern selten mit einem Knall. Sie kippen leise — über Monate, in denen alle Beteiligten spüren, dass etwas nicht stimmt, und keiner es ausspricht. Aus über 20 Jahren Projekterfahrung, davon zwölf als Geschäftsführer eines Microsoft-Partners, kenne ich beide Seiten des Tisches. Und ich kenne die Muster. Hier sind die sieben, die ich am häufigsten sehe.

01Niemand kann in einem Satz sagen, wozu das Projekt gut ist

Fragen Sie drei Leute in Ihrem Haus, wozu das neue ERP eigentlich eingeführt wird. Wenn Sie drei verschiedene Antworten bekommen — oder dreimal „steht doch im Lastenheft“ —, haben Sie das erste Warnzeichen. Ein Projekt ohne klares Wozu hat keinen Maßstab. Jede Diskussion über Umfang, Budget oder Termine wird dann zur Geschmacksfrage, und Geschmacksfragen gewinnt im Zweifel der, der am lautesten ist. Nicht der, der recht hat.

02Der Lenkungskreis tagt — und entscheidet nichts

Es gibt Protokolle, es gibt Folien, es gibt den nächsten Termin. Was es nicht gibt: Entscheidungen. Offene Punkte wandern von Sitzung zu Sitzung, und irgendwann entscheidet das Projektteam selbst, weil es nicht mehr warten kann. Damit haben die Falschen die Verantwortung — nicht, weil sie schlecht wären, sondern weil sie die Tragweite gar nicht beurteilen können. Ein Lenkungskreis, der nicht lenkt, ist kein Gremium. Er ist ein Termin.

03Die Fachbereiche haben „keine Zeit“

Das Projekt braucht Testfälle, Datenfreigaben, Prozessentscheidungen — und aus den Abteilungen kommt: keine Kapazität, Tagesgeschäft geht vor. Verständlich. Und trotzdem das zuverlässigste Zeichen, dass das Projekt im Haus keine echte Priorität hat. Ein ERP-System, das ohne die Menschen gebaut wird, die später damit arbeiten, wird beim Go-Live von genau diesen Menschen abgelehnt. Ich habe das nie anders erlebt.

04Alle reden über die Software, keiner über die Prozesse

In den Meetings geht es um Felder, Masken, Customizing — aber niemand fragt, ob der Prozess dahinter überhaupt sinnvoll ist. Dann wird der alte Ablauf eins zu eins ins neue System gegossen, inklusive aller Umwege, die sich über die Jahre eingeschlichen haben. Das Ergebnis kenne ich aus vielen Projekten: teure Software, die das alte Chaos schneller macht. Wer den Prozess nicht anfasst, braucht auch kein neues System.

05Das Änderungsprotokoll wächst schneller als der Fortschritt

Change Requests sind normal. Aber wenn jede zweite Woche neue Anforderungen auftauchen, die „unbedingt noch rein müssen“, fehlt vorne die Klarheit — siehe Warnzeichen eins. Der Umfang wächst, das Budget hinkt hinterher, und der Dienstleister sagt zu allem Ja, weil jeder Change bezahlte Arbeit ist. Spätestens hier lohnt der Blick auf die Frage: Wer steuert hier eigentlich wen?

06Beim Dienstleister wechseln die Gesichter

Der Senior, der im Vertrieb noch am Tisch saß, ist seit dem Kickoff nicht mehr gesehen worden. Stattdessen: wechselnde Berater, jedes Mal neue Einarbeitung, jedes Mal gehen Zusagen verloren. Ich habe zwölf Jahre auf der anderen Seite gearbeitet und sage Ihnen: Personalrotation im Projekt ist selten Zufall. Sie zeigt, welchen Stellenwert Ihr Projekt beim Dienstleister wirklich hat.

07Der Go-Live-Termin wird verteidigt wie eine Festung

Jeder im Projekt weiß, dass der Termin nicht hält. Aber niemand spricht es aus, weil der Termin politisch gesetzt ist — fürs Board, fürs Geschäftsjahr, fürs Gesicht. Also wird gekürzt, was nicht kürzbar ist: Tests, Schulungen, Datenqualität. Ein verschobener Go-Live kostet Geld. Ein erzwungener Go-Live kostet ein Vielfaches — und das Vertrauen der Mannschaft dazu.

Was tun, wenn Sie sich hier wiedererkennen?

Erstmal: durchatmen. Zwei oder drei dieser Zeichen bedeuten nicht, dass Ihr Projekt verloren ist. Sie bedeuten, dass jetzt der richtige Moment ist, um gegenzusteuern — solange es noch günstig ist. Die meisten dieser Probleme sind keine Softwareprobleme. Es sind Klarheits- und Führungsprobleme, und die lassen sich lösen.

Der erste Schritt kostet nichts: Machen Sie den Projekt-Reality-Check in 12 Fragen — anonym, in unter zwei Minuten, mit einer Ampel als Ergebnis. Wenn es konkreter werden soll, gibt es den Reality Check: drei Tage, ein ehrlicher Lagebericht, eine klare Empfehlung. Anbieterneutral und ohne Lizenzinteresse — ich verkaufe Ihnen keine Software und keine Folgeprojekte, nur Klarheit.

Und wenn Sie nur eine Sache aus diesem Text mitnehmen: Sprechen Sie das aus, was alle im Projekt längst wissen. Das ist unangenehm. Aber deutlich billiger als der erzwungene Go-Live.